Grâce à la méthode Ossad destinée, au départ, à répondre aux exigences de la version 2000 de la norme ISO 9001, le fabricant d'automates de manutention a trouvé un moyen de réussir la réorientation de sa stratégie.

Inaugurés en 2002, les locaux neufs du siège d'Alstef à Boigny-sur Bionne dans l'agglomération orléannaise, symbolisent l'émancipation réussie de cette ancienne filiale du groupe Alstom. Cédée, deux ans plus tôt, à ses cadres dirigeants, sous la forme d'un MBO (management buy out), la PMI , concepteur et ensemblier d'équipements automatisés de manutention « clés en main », a franchi le cap de l'indépendance et trouvé de nouveaux débouchés.
Un virage négocié avec succès grâce à une réflexion stratégique sur l'organisation de ses processus tranversaux, en s'aidant, notamment des principes et des outils d 'Ossad, (Office Support Systems Analysis and Design) une méthode publique issue du programme européen Esprit destinée à aborder et résoudre des problèmes d'organisation.

Le défi d'une activité en croissance
Fin 2001, le carnet de commande se remplit et Alstef doit relever alors le défi de la croissance du marché aeroportuaire. En effet, pour répondre à la forte demande des aeroports, suite au renforcement des mesures de sécurité, l'entreprise adapte ses automates à la manutention et au contrôle de bagages.
Face aux exigences de ses nouveaux clients, elle réalise des investissements importants et réintégre sa fonction maintenance (externalisé à l'époque de son appartenance au groupe Alstom), passant ses effectifs de 100 à 130 salariés. « Ce marché est récent pour nous. Nous devions revoir nos modes d'organisation sur les chantiers, reconnaît Pierre Marol, pdg, d'Alstef. Nos projets sont complexes par la multiplicité des intervenants et des métiers. Il fallait remettre à plat la définitition des rôles et des tâches de chacun pour obtenir une meilleure visibilité financière sur le déroulement des affaires. »
Les dérapages budgétaires, dus aux diverses opérations de corrections, réduisent, en effet, les marges bénéficiaires sur des contrats signés pour des montants de 1 à 10 millions d'euros sur des projets de 9 à 24 mois.

Cartographier des processus abstraits
« J'ai découvert la méthode Ossad en cherchant une solution pour formaliser les processus tel que l'exige la version 2000 de la norme Iso 9001, explique Jean-François Archambault, responsable qualité d'Alstef. Demander à chaque service de parler de leurs processus, ce n'était pas si facile. Grâce à la représentation cartographique des modèles abstraits nous sommes, même allés plus loin que nous l'imaginions ». Le responsable qualité achète, en 2003, un logiciel de business process managament édité par C-Log (1000 € à l'époque), qui s'appuie sur la démarche Ossad. Cet outil est utilisé en support visuel lors des groupes de travail chargés de réfléchir à l'amélioration d'un processus qui présente des dysfonctionnements.
« Il n'était pas évident d'attirer l'attention du comité de direction sur une approche théorique et conceptuelle, au départ nous cherchions d'abord à satisfaire les exigences de la norme, reconnaît Pierre Marol, pdg d'Alstef. Nous avons vite compris qu'il y avait une convergence entre la méthode présentée par notre responsable qualité et la réflexion stratégique que nous menions en parallèle. Nous n'utilisions pas le même vocabulaire, mais au final nous avions le même enjeu à définir ».
Le premier exercice en grandeur réelle est mené à l'issue de la première phase d'installation des systèmes de manutention de bagages de l'aeroport Lyon St-Exupéry, fin 2002. Des problèmes de livraison des pièces pré-fabriquées sur le chantier avaient engendré un certain nombre de dysfonctionnements. L'ensemble des opérations de corrections avait beaucoup trop mobilisé les équipes pour parvenir à satisfaire le client. Tous les responsables autant des services opérationnels que des services études ou achats ont réfléchi, ensemble autour d'une table, à leur mode de fonctionnement. « Nous avons compris que les rôles étaient mal définis, chacun empiétait sur un domaine qui n'était pas le sien  »se souvient Pierre Marol. Le groupe de travail redéfini, alors, le rôle du chef de site, standardise le vocabulaire des documents qui circulent sur le réseau interne entre les différents services administratifs et opérationnels. « Dans les deux phases suivantes de ce chantier, les pièces sont arrivées au bon endroit au bon moment. Il y a eu un véritable impact sur la performance  », ajoute-t-il. La nouvelle définition des processus de livraison est aussitôt généralisée à l'ensemble des chantiers menés par Alstef, y compris dans le domaine des systèmes de manutention logistique, son marché d'origine.
Les responsables techniques ont maintenant une meilleure perception du temps passé à réaliser leur tâche, ils alimentent un référentiel qui permet de calculer la rentabilité d'un contrat, mois par mois. « Les leçons du projet de Lyon étaient liées à notre organisation, lorsque nous définissons un processus nous le systématisons, complète Pierre Marol. Ossad structure notre réflexion autour de l'outil informatique que nous utilisons pour le suivi d'affaire sur tous les projets. »

Un effet miroir
Fort de cette première réalisation concrète, six autres groupes de travail se sont organisés sur d'autres thèmes tels : l'intervention des équipes de maintenance chez les clients, la gestion des affaires, la responsabilité d'un contrat etc… « Les discussions étaient intenses mais en voyant projeté à l'écran le schéma de notre organisation nous avons pris conscience de sa complexité et matérialiser les difficultés, témoigne Philippe Marino, directeur du département systèmes aeroportuaires. La réflexion s'est construite en visualisant en temps réel l'impact des modifications. Cet effet miroir a eu un effet psychologique important, nous avons pris du recul sur notre organisation et éliminer les tensions. Nous sommes parvenus à un consensus sur la définition des interventions et clarifier les missions des différents acteurs ».
Des procédures harmonisées, des gisements de productivité, les transversalités formalisées… : les mécanismes d'amélioration continue sont donc en place non seulement pour satisfaire aux exigences de la norme Iso 9001 mais aussi pour réussir les enjeux stratégiques de l'entreprise.

Etapes de la méthode OSSAD :
Description du processus à améliorer
Modélisation sous forme graphique
Définition de l'objectif à atteindre par la méthode QQC : quoi ? qui ? comment ?
Projection du modèle abstrait pour discussion
Adoption du nouveau modèle par consensus
Publication automatique sur le réseau intranet

L'entreprise Alstef Automation :
Concepteur et ensemblier de systèmes automatisés de manutention logistiques et aeroportuaires
Effectif : 130 personnes
Chiffre d'affaires 2004 : 25, 378 millions d'euros

Clarifier les rôles, dégager un consensus, gagner en efficacité

-1- Associer tous les utilisateurs autour de concepts clairs Les représentants de chaque service opérationnel et administratif concerné par l'amélioration d'un processus sont réunis autour de la même table. L'organisation existante est dessinée et projetée sur un écran. L'animateur de la séance modifie le schéma au fur et à mesure de la discussion. L'objectif est de dégager un consensus sur un modèle pour le valider puis le diffuser à toute l'entreprise.

-2- Trouver un langage commun Pierre Marol, P-DG, Philippe Marino, directeur du département systèmes aeroportuaire et Jean-François Archambault, responsable de la qualité ont compris que leurs objectifs convergeaient vers la même démarche. Le décideur, l'utilisateur et le théoricien doivent trouver un langage commun pour déboucher sur une solution réaliste.

-3- Traiter le particulier sans perdre de vue l'organisation globale Les problèmes de livraison des pièces pré-fabriquées sur la première phase du chantier de l'aeroport de Lyon-St Exupéry ont mis en exergue des défauts d'organisation. La redéfinition des responsabilités et des procédures en amont dès les études et les achats jusqu'aux opérationnels sur le terrain, profite ajourd'hui à tous les chantiers mis en oeuvre par l'entreprise.

Pour en savoir plus :
Un langage pour l'organisation : l'approche Ossad Auteurs Jean-Loup Chappelet et Jean-Jacques Snella Collection : actes de congrès. ISBN : 2-88074-618-3- 2004 3ème édition revue et augmentée 172 pages 15x21 cm broché. Prix : 31,75 euros Presse polytechniques et universitaires romandes http://ppur.epfl.ch