Une batterie d'indicateurs financiers ne reflète pas toujours la valeur réelle de l'entreprise. Le Balanced Scorecard propose un trait d'union entre les dimensions stratégiques et opérationnelles.

Si les stratégies sont claires dans la tête de ceux qui les conçoivent, tout se complique lors du passage à l'exécution.. Pour faciliter la transition, Robert S.Kaplan, professeur à la Harvard Business School et David P. Norton, un consultant américain, ont mis au point, au début des années 90, une méthodologie de pilotage de la performance baptisée : « Balanced Scorecard » (BSC) - une expression traduite en français par « tableau de bord prospectif ». Son principe de base consiste à décrire et communiquer la stratégie de manière transparente. Et pour qu'elle se concrétise dans les faits, il ne faut pas se contenter de mesurer les seuls indicateurs financiers.
Cette démarche a remporté l'adhésion de nombreuses entreprises nord-américaines, en apportant une vision novatrice à leurs dirigeants soumis aux contraintes de profits à court terme. « C'est une méthode de bon sens, sans esbrouffe, qui propose de décliner en quatre dimensions la stratégie de l'entreprise, argumente Jean-François Le Clainche, consultant du réseau l'Institut du Temps Géré. Sa logique s'adapte facilement aux esprits cartésiens et latins des entrepreneurs du Vieux Continent ».
L'analyse de la performance de l'entreprise se basera non seulement sur les incontournables critères économiques, mais aussi sur la valeur de la relation avec les clients, la qualité des processus internes et enfin l'appréciation des savoir-faire humains de l'entreprise. Chacun de ces éléments aura des liens de cause à effet. « La philosophie est proche de celle de que l'on trouve dans des entreprises comme Valeo qui bâtit sa stratégie à partir de cinq axes » compare Bruno Bousquié managing director du cabinet Bearing Point.

Une implication totale du dirigeant

En France, il existe pour l'instant plus de penseurs de la BSC que d'acteurs, mais la méthode commence à séduire quelques dirigeants. Les précurseurs lui attribuent la vertu de structurer la communication de leur stratégie avant d'être un nouvel outil de collecte d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs. D'ailleurs, la traduction « tableau de bord prospectif » chagrine les consultants de l'hexagone qui auraient préféré une traduction plus proche de l'idée d'un « système de mesure équilibré de la stratégie ». Les échecs essuyés par d'autres pionniers s'expliquent en grande partie par le manque d'implication et de conviction des dirigeants. « Il faut un sponsor, le directeur général ou mieux le Pdg, assure Jean-Louis Briclot, chef de division dans le pôle gestion d'EDF-GDF. Dans les entreprises manufacturières,on est encore trop braqué sur la qualité totale. Dans un tableau de bord prospectif, elle ne sera qu'un élément parmi d'autres relié à des données de gestion ». Ce gestionnaire en a fait l'amer expérience, le projet de BSC qu'il a piloté, courant 2002, dans une direction de GDF a été « gelé » après le départ du directeur qui l'avait initié. Le suivant a préféré, on l'aura compris, un pilotage par la qualité.

Quelle que soit sa taille, l'entreprise tirera donc profit de cette méthode à condition, d'être portée par un dirigeant capable de convaincre ses équipes et de prendre le temps de l'animer. « Dans les grands groupes, l'idéal est de commencer par le plus haut niveau. Puis de décliner par centre de profit ou par fonction », indique Patrick Garcin directeur du pôle système de pilotage d'Unilog Management. Certains cabinets préconisent, par exemple, de l'appliquer à une fonction de support comme la direction des systèmes d'information ou la direction des ressources humaines ou le contrôle de gestion. « Quoi qu'il en soit il faut démarrer par une entité qui a une certaine autonomie stratégique » ajoute Olivier Beix, consultant chez Nexance.
La période de lancement est souvent conditionné par des pertes, une réorientation des activités ou une restructuration… L'inventaire initié par le BSC aidera à réaliser les arbitrages budgétaires « Dans une phase de réduction des coûts il faut revoir ou repousser certains projets parce qu'ils ne sont pas en liaison avec la stratégie  » détaille Bernard Mercier, directeur du cabinet de conseil en organisation et système d'information Cedar.

Tout objectif non mesurable doit être abandonné ou redéfini

Selon la taille de l'entreprise il faut compter une mission de consultant de trois semaines à quatre mois, le temps de bâtir la « carte stratégique ». Cette dernière sert à définir les objectifs, nommer les personnes responsables, définir les liens de cause à effet et mettre en œuvre la mesure des indicateurs. Le plus difficile sera de trouver les mesures de certains objectifs. Si, par exemple, la stratégie est de « réaffirmer les valeurs de l'entreprise », il faudra définir ce que sont ces valeurs et les matérialiser. Si l'on doit mesurer l'adhésion du personnel à ces valeurs, l'on pourrait décider de commander un sondage. « Un tiers des indicateurs existe déjà dans l'entreprise, un tiers n'est pas disponible mais l'on adapte l'existant, un tiers est totalement nouveau » remarque Olivier Beix.
Par principe tout objectif qui n'est pas mesurable sera abandonné ou redéfini. L'approche sera systématique et itérative avec toujours en ligne de mire les liens de cause à effet. Le fruit de cette réflexion débouchera sur vingt à trente indicateurs à disposition du comité de direction. « Cinq indicateurs maximum, par responsable est suffisant, sinon l'on court le risque que le système ne vive pas » conseille Jean-François Le Clainche.

Des outils informatiques adaptés

L'étape suivante sera donc de passer au suivi de ce dispositif. L'un des facteurs de succès sera d'inclure les objectifs BSC dans l'ordre du jour de comité de direction mensuel ou trimestriel.
Pour le support physique de ces indicateurs et la diffusion de la stratégie, l'on adapte les outils informatiques en place avec un accès sur l'intranet peuvent être utilisés. Cependant, des éditeurs de logiciels proposent des offres adaptées à la logique BSC. Leurs produits, relativement sophistiqués, nécessitent une mise de départ de 30 000 à 150 000 K€. Pour l'instant, les offreurs sont en phase de prospection sur le marché français où les références leur font encore défaut. « L'outillage informatique apportera une facilité supplémentaire qui a parfois manqué à des entreprises qui se sont lancées il y a trois ou quatre ans, convient Bernard Mercier. Mais il est sage de dissocier les deux sujets et de ne jamais démarrer la démarche BSC par l'installation d'un logiciel »

ENCADRÉ  

Les quatre axes de la méthodologie

1 - MTA INDUSTRIE

Apprendre à mieux communiquer

En adaptant la méthode à son métier, cette Pme a réalisé des gains tant qualitatifs que quantitatifs, réduisant également ses délais de production.

L'envie de tester une méthode de management innovante est née en pleine morosité ambiante à la fin 2001. Vincent Delannoy, P-DG de MTA Industrie, ressent alors le besoin de créer une unité de motivation dans son usine de taillage de pièces d'engrenages.
Il confie l'accompagnement de cette démarche à Jean-François Le Clainche, consultant du réseau de l'Institut du Temps Géré. Celui-ci, adapte l'approche du Balanced Scorecard au contexte industriel de MTA, en respectant la cohérence avec les autres outils de pilotage en place, comme le planning directeur de production (PDP) et la réunion de production quotidienne. Il décide d'ajouter une dimension « partenaire » aux quatre axes de la méthode de Kaplan et Norton. En effet, dans cette entreprise l'intervention nécessaire des sous-traitants conditionne le délais de livraison des pièces aux clients. Ce cinquième élément s'intercale donc entre les dimensions de la satisfaction client et de l'amélioration du processus interne, définies dans la méthode originale. Au cours du premier trimestre 2002, plusieurs réunions sont organisées avec les responsables des fonctions : commerciale, production, achat, finance et qualité. Chacun devant matérialiser, dans ses propres objectifs, la stratégie de l'entreprise qui est de « veiller à la rentabilité ».
Le tableau de bord du directeur de la production contient par exemple l' atteinte des objectifs de production, la qualité, la livraison à date, la progression des collaborateurs et l'amélioration du parc machines. « Nous avons défini pour chacun des objectifs atteignables » souligne Vincent Delannoy. Lors d'une réunion mensuelle, les responsables exposent l'avancement de leurs indicateurs sur des tableaux Excel au rétroprojecteur. « Chacun présente ses réussites et ses lacunes. Tout le monde comprend mieux les enjeux et les contraintes des métiers des autres. Cela nous fédère tous dans un esprit d'équipe commun » . Autre exemple, depuis que le commercial est impliqué dans la démarche de Balanced Scorecard, la machine de taillage d'engrenages peut être alimentée selon le principe dit du « goulot » propre à cette activité. « Il a perçu l'intérêt d'organiser son carnet de commande en fonction de cet objectif. Grâce à cela nous avons réduit nos délais de production de six à quatre semaines » poursuit Vincent Delannoy.
Le patron a lui-même accepté d'être étalonné par ses collaborateurs en se mettant en phase avec la stratégie de son entreprise. L'un de ses objectifs « la reconquête du personnel ». Les réunions « BSC » ont contribué justement à redonner une dynamique interne, reconnaît-il : « L'on me reprochait de ne pas être présent à l'usine. Parmi mes indicateurs je note le nombre de visites sur le site et mes participations aux réunions ». Aujourd'hui le tableau de bord prospectif est devenu un véritable outil de communication. « Cette démarche m'a donné une nouvelle visibilité sur l'activité de mon entreprise, mais il n'a d'intérêt que s'il est systématique et répétitif » conclut Vincent Delannoy.

2- SODEXHO ALLIANCE

Travailler de manière collégiale
Dans ce grand groupe de services, l'expérience réussie de la filiale santé est transférée dans d'autres branches, où la stratégie est redefinie.

« J'ai d'abord eu l'occasion de mettre en place, début 2001, la méthodologie Bsc sur la dynamique filiale de la santé. Comme cette démarche m'a permis de clarifier le pilotage le l'activité, j'ai décidé de réitérer cette opération sur la filiale entreprise et administration qui évolue dans un contexte économique plus difficile » explique Yann Coleou, directeur général, depuis septembre 2002, de ces deux filiales françaises du groupe Sodexho Alliance, spécialiste de la restauration et des services aux collectivités. Le tableau de bord prospectif de la filiale santé pourrait servir de modèle à d'autres filiales, même si les conditions d'exercice du métier sont relativement différentes dans les six branches de services de restauration du groupe.
« Cette méthode raccroche les actions quotidiennes de chaque acteur à la stratégie, elle donne un sens incroyable, chacun comprend pourquoi il fait ce qu'on lui demande » commente Yann Coleou. Tout comme lors de son expérience précédente, il a choisi de consacrer du temps à l'élaboration collégiale de la stratégie avec les membres du comité de direction de la filiale entreprises et administration. « Pour la branche santé nous avons consacré plus de cent heures de discussion sur un an. Lors de ces réunions, je donne mon axe, il doit ensuite être validé par l'ensemble du comité de direction. » La stratégie définie en commun s'est traduite dans un slogan : « Etre l'entreprise qui sert de référence sur l'hôtellerie hospitalière ». Pour la filiale entreprise et administration son élaboration est en cours, donc encore confidentielle.
Ce même comité définit des objectifs et les actions qui s'y rattachent puis les indicateurs pour mesurer leur réalisation. « Ce qui n'est pas mesuré n'existe pas, prévient-il. C'est une manière de travailler interactive sur la stratégie et les moyens à mettre en œuvre ». Par exemple, un des objectifs « client » est de réussir l'ouverture d'un nouveau site. Pour déterminer le niveau de succès de l'opération, un ensemble d'étapes clefs formalisées dans un manuel est passé au crible. Si la satisfaction du client n'évolue pas il faudra alors s'interroger sur le contenu du document. La carte stratégique de la filiale santé contient 15 objectifs et une batterie d'indicateurs. Chaque membre du comité de direction suit l'un d'entre eux mais pas forcément sur son domaine de compétence. « La directrice des ressources humaines ne prend pas tous les objectifs liés à la gestion des hommes, illustre Yann Coleou. Le directeur commercial a pris un objectif ressources humaines et un directeur régional un objectif marketing ».
L'ordre du jour et le compte-rendu du comité de direction mensuel sont réalisés sur la trame du BSC. « C'est la clef pour ne pas laisser tomber. L'on ne peut pas passer autant de temps à mettre en place ce système si l'on ne le fait pas vivre affirme-t-il. C'est un outil structurant pour l'ensemble des acteurs qui restent focalisés sur leurs objectifs, ils sont obligés d'être efficaces ». Tous les trois mois, c'est donc le responsable de la région de Marseille qui vient faire le point sur les ouvertures de nouveaux sites et détailler ce qui a ou non marché.

3- ASSOCIATED WEAWERS

Sortir du rouge
Le Balanced Scorecard a été l'une des clés du redressement de ce frabricant belge de moquettes.

Après quatre années de pertes, Associated Weawers renouait enfin avec les bénéfices à la fin de l'exercice 2002. Un succès dû en partie à une remise en question de la méthode de management du groupe sur le modèle du tableau de bord prospectif inventé par Kaplan et Norton. Manque de communication entre les salariés, insuffisante compétitivité de la division « tufting » qui représente 90% des revenus du groupe, concurrence rude : depuis 1998, les performances du fabricant belge de moquettes tuftées et de tapis tissés étaient médiocres. De nouvelles orientations devenaient indispensables. Contribuer au redressement du groupe, sera donc la mission de Dries Bossuyt lorsqu'il arrive début 2000 à la tête de la direction financière « Nous ne connaissions plus clairement l'objectif final de l'entreprise.
Tout était un peu confus » se souvient, le directeur général adjoint. Approché par Nexance, cabinet de conseil spécialiste du Balanced Scorecard, il se laisse convaincre par les vertus de la méthode qu'on lui présente : « Nous avons alors compris que tous nos projets et nos actions devraient désormais cadrer avec la stratégie. Et pour que cela fonctionne, cette vision stratégique devait être communiquée à tous les responsables et les employés ». Rapidement, les membres du comité de direction sont interrogés un par un par le consultant. Au cours de deux sessions, ils définissent la stratégie : « Accroître la position prédominante de producteur européen de recouvrement de sols textiles. A partir de cette phrase clef, une trentaine d'objectifs sont déclinés selon les quatre axes de la méthode.
La mise à plat des objectifs et la définition des indicateurs auront duré quatre mois. « Nous avons intégré des données disponibles, pour les dimensions financières, clients et processus interne. Il était plus difficile de formuler et de définir des mesures d'indicateurs pour tout ce qui concernait l'apprentissage organisationnel » reconnaît Dries Bossuyt. Parmi les problèmes se posaient l'analyse des causes de départ des salariés et la définition d'un taux de « turn-over » acceptable. La démarche est ensuite expliquée à l'ensemble du personnel. Aujourd'hui Dries Bossuyt, qui a depuis pris les responsabilités de directeur général adjoint, se félicite : « La comunication interne est beaucoup plus claire désormais.
Les objectifs du BSC sont inscrits dans l'agenda du comité de direction et chaque membre peut vérifier si l'état d'avancement de l'ensemble des objectifs de l'entreprise sur l'intranet poursuit-il. L'étape la plus importante a été d'en faire un outil de gestion à part entière sans alourdir les contraintes administrative existantes. »